Daripada "Kebijaksanaan Masa Depan", "Sistem yang Boleh Kembali" Melindungi Perniagaan Anda

Bekas presiden Toyota Motor Corporation, Hiroshi Okuda, telah meninggal dunia. Pelbagai media memuji pencapaiannya sebagai "keputusan pengurusan yang berpandangan jauh dan keberanian bertindak". Sesungguhnya, kepimpinan yang membawa Toyota menjadi nombor satu dunia pada era 1990-an itu wajar dipuji.

Namun, apa yang perlu dipelajari oleh kita sebagai pengurus PKS bukanlah "keputusan berani" itu sendiri. Sebaliknya, ia terletak pada cara keputusan tersebut disokong oleh "sistem yang boleh kembali". Kali ini, kita akan mengupas intipati "keputusan pengurusan yang boleh diterbalikkan" daripada kaedah pengurusan Okuda.

"Kebijaksanaan Masa Depan" hanyalah penilaian retrospektif

Penilaian "berpandangan jauh" diberikan selepas keputusan itu terbukti berjaya. Pada masa itu, tiada seorang pun pengurus yang dapat melihat masa depan dengan pasti. Okuda tidak terkecuali. Kelebihannya bukanlah pada keupayaan meramal masa depan dengan tepat, tetapi pada sistem yang membolehkan beliau berpatah balik apabila ramalannya meleset.

Contohnya, peralihan pengeluaran Toyota ke luar negara tidak dilakukan hanya berdasarkan slogan "penempatan tempatan". Mereka menekankan penyeragaman komponen dan standardisasi barisan pengeluaran, serta mengumpul "aset yang boleh diguna semula" yang boleh dimanfaatkan di pasaran lain walaupun gagal di satu pasaran. Maksudnya, walaupun keputusan pelaburan individu kelihatan besar, kandungannya sebenarnya terdiri daripada unit-unit yang boleh dipecahkan kepada bahagian-bahagian kecil.

Kesilapan PKS dalam memahami "keputusan berani"

Kebanyakan pengurus PKS cenderung menganggap keputusan "pengurus karismatik" seperti Okuda sebagai satu perjudian habis-habisan. Mereka mengagumi kisah kejayaan "kejayaan kerana melabur sekaligus pada masa itu" dan cuba membuat "pertaruhan besar" yang sama dalam syarikat mereka sendiri. Namun, ini adalah satu kesilapan besar.

Keputusan pengurusan yang benar-benar hebat adalah bergerak selepas terlebih dahulu menentukan "had di mana kita masih boleh berpatah balik jika gagal". Inilah yang saya sentiasa tekankan dalam sokongan kepada lebih 38 pelanggan. Ketika terpaksa mengubah hala tuju perniagaan sebagai pengarah EYS-STYLE semasa pandemik COVID-19, saya juga terlebih dahulu menentukan skop "perkara yang wajib dipertahankan", dan bergerak secara eksperimen dalam skop tersebut.

Tiga syarat untuk melaksanakan "pengurusan boleh kembali"

Daripada kaedah pengurusan Okuda, syarat pelaksanaan "pengurusan boleh kembali" boleh disusun kepada tiga perkara berikut:

1. Melabur dalam operasi, bukan pada individu

Apabila memulakan perniagaan baharu, adakah anda terus memutuskan "siapa yang akan menjadi orang yang bertanggungjawab"? Ini adalah keputusan yang sangat mengurangkan kebolehbalikan. Apabila peranan dan harapan dikunci pada seseorang individu, anda akan terpaksa membuat pilihan yang sukar untuk "menukar orang" apabila berlaku kegagalan.

Pertama, pecahkan operasi kepada bahagian-bahagian kecil dan jalankan secara percubaan dengan sumber luaran atau pasukan projek berhad masa. Selepas memerhati keadaan sebenar, barulah tentukan sama ada perlu diambil ke dalam syarikat. Dengan mematuhi urutan ini sahaja, kos pengunduran akan berkurangan dengan ketara.

2. Dalam kontrak, tentukan "syarat pembatalan" terlebih dahulu

Apabila bekerjasama dengan rakan kongsi luar untuk perniagaan baharu, adakah anda menandatangani kontrak jangka panjang berdasarkan andaian kejayaan? Ini adalah punca paling besar yang menyebabkan anda tidak boleh berpatah balik. Kontrak sepatutnya menentukan "bagaimana untuk keluar" terlebih dahulu, bukan "bagaimana untuk masuk". Pendekkan tempoh kontrak dan jelaskan syarat pembatalan awal. Jika hasilnya baik, anda boleh melanjutkan tempoh tersebut.

Apabila saya menubuhkan syarikat di Malaysia, saya juga menentukan syarat pengunduran terlebih dahulu sebelum masuk. Akhirnya, kami terpaksa berundur, tetapi terima kasih kepada reka bentuk awal tersebut, kami dapat berpatah balik tanpa risiko undang-undang. Pengalaman ini sangat mengukuhkan kesedaran saya tentang kepentingan "pengurusan boleh kembali".

3. Tentukan tempoh penilaian dan tempat untuk kembali

Untuk sebarang eksperimen, tentukan terlebih dahulu "bila keputusan akan dibuat" dan "sejauh mana untuk kembali". Contohnya, untuk perniagaan baharu, selepas tiga bulan, ukur "jurang antara rancangan asal dan realiti", dan buat keputusan antara tiga pilihan: meneruskan, mengurangkan skala, atau menarik diri. Pada masa ini, tentukan juga ke tahap mana anda akan kembali. Jika anda telah menempatkan kakitangan, ke mana kakitangan tersebut akan dipindahkan? Jika anda menyewa peralatan, apakah syarat pembatalannya?

Jika "tempat untuk kembali" ini tidak ditentukan, anda akan terpaksa membuat tindakan sementara apabila berlaku kegagalan, yang akan menyebabkan kerugian yang lebih besar.

Budaya "menstrukturkan kegagalan" menjadikan Toyota kuat

Toyota pada era Okuda tidak mempunyai budaya "menyembunyikan kegagalan", tetapi budaya "menstrukturkan kegagalan". Apabila berlaku masalah, mereka tidak menyalahkan individu, tetapi menganalisis secara menyeluruh bahagian mana dalam proses operasi yang bermasalah. Justeru itu, mereka mampu membuat keputusan yang berani. Ini kerana walaupun gagal, pengajaran daripada kegagalan tersebut boleh digunakan dalam eksperimen seterusnya.

PKS juga boleh melaksanakan budaya ini. Sediakan masa untuk berkongsi "kegagalan bulan ini" dalam mesyuarat tetap. Walau bagaimanapun, ada satu perkara yang perlu diberi perhatian. Kegagalan tidak boleh dikaitkan dengan "kesilapan seseorang". Ia mesti dianggap sebagai "masalah struktur operasi". Jika tidak, budaya melaporkan kegagalan akan hilang serta-merta.

Asah "Keupayaan Pemulihan" daripada "Kebijaksanaan Masa Depan"

Dalam ucapan takziah atas pemergian Okuda, perkataan "kebijaksanaan masa depan" sering disebut. Namun, yang sepatutnya kita usahakan bukanlah keupayaan untuk melihat masa depan dengan tepat. Sebaliknya, ia adalah keupayaan pemulihan untuk memulakan semula dari mana-mana sahaja apabila keputusan meleset.

Tiada siapa yang tahu masa depan. Oleh itu, reka bentuk pengurusan yang mengambil kira ketidakpastian tersebut adalah yang paling penting. Sebelum membuat keputusan besar, reka bentuk dahulu "bagaimana untuk kembali". Jika urutan ini tidak disalahkan, PKS juga mampu membuat cabaran yang berani.

Keputusan pengurusan Okuda dipuji sebagai "kebijaksanaan masa depan" hanyalah kerana ia terbukti betul pada akhirnya. Kehebatannya yang sebenar ialah beliau sentiasa memikirkan tentang kemungkinan kegagalan. Bukankah perspektif inilah yang paling diperlukan oleh pengurus PKS pada masa kini?

"Pengurusan boleh kembali" bukanlah pengurusan yang penakut. Sebaliknya, ia adalah strategi pengurusan yang paling realistik yang menjana keberanian untuk mencuba berulang kali.